Emotionell intelligens har fått bära många stora löften. Den har beskrivits som viktigare än IQ, som förklaringen till nästan all framgång och som det som skiljer toppresterare från resten.
Så starka påståenden håller dåligt när man går närmare forskningen.
Det betyder inte att känslor saknar betydelse i ledarskap. Tvärtom. Förmågan att upptäcka egna reaktioner, förstå vad som händer i ett samtal och reglera hur man agerar är högst relevant. Men vi behöver skilja användbara färdigheter från populärpsykologiska procentsiffror.
Vad är emotionell intelligens?
Emotionell intelligens, EI, är inte ett enda entydigt fenomen.
Olika forskningsmodeller definierar och mäter EI på olika sätt. En viktig skillnad går mellan:
- förmågebaserade modeller, där emotionell intelligens behandlas som en typ av kognitiv förmåga att uppfatta, förstå och hantera emotionell information,
- trait- eller självskattningsmodeller, där människor bedömer sina egna emotionella och sociala tendenser,
- mixed models, som blandar emotionella förmågor med bredare personlighetsdrag, motivation och social kompetens.
Det spelar roll eftersom två tester som båda säger sig mäta ”EQ” kan mäta ganska olika saker.
Så vad säger forskningen om arbete och prestation?
Meta-analyser ger stöd för att emotionell intelligens kan ha samband med arbetsprestation och vissa ledarskapsbeteenden. Men storleken på sambanden varierar beroende på hur EI definieras och mäts.
En integrativ meta-analys av Joseph och Newman visade bland annat att olika EI-mått behöver förstås separat och att sambanden med arbetsprestation delvis överlappar med kognitiv förmåga och personlighet.
En meta-analys om EI och transformativt ledarskap fann en betydligt starkare relation när samma personkälla bedömde både EI och ledarskapet. När måtten kom från olika källor var sambandet betydligt mindre. Det är en nyttig påminnelse om att metod påverkar resultat.
Slutsatsen är alltså inte att emotionell intelligens är oviktig. Slutsatsen är att det inte finns vetenskapligt stöd för enkla slogans som ”EQ står för 90 procent av framgången”.
Högt EQ gör dig inte automatiskt till en bra chef
En person kan vara skicklig på att läsa andra människor och ändå använda förmågan dåligt.
Att förstå vad som påverkar en medarbetare säger inget i sig om vilka mål du väljer, om du är rättvis, om du tar ansvar eller om organisationen har rimliga villkor.
Ledarskap kräver fler saker: omdöme, sakkunskap, tydlighet, ansvar, prioritering och förmåga att fatta beslut.
Emotionell intelligens kan vara en del av helheten. Den är inte hela helheten.
Fyra mer konkreta förmågor att träna
I stället för att fråga ”hur högt EQ har jag?” tycker vi att det är mer användbart att träna beteenden.
1. Upptäck din egen reaktion
Vad händer i dig när en medarbetare kritiserar ett beslut? När någon blir arg? När du känner dig ifrågasatt?
Att upptäcka reaktionen tidigt skapar ett litet mellanrum mellan känsla och handling.
2. Reglera utan att förneka
Emotionell reglering är inte att alltid bli lugn eller positiv. Det är att kunna välja ett fungerande agerande även när känslan är stark.
Du kan vara irriterad och ändå ställa en bra fråga. Du kan känna oro och ändå fatta ett beslut. Du kan vara besviken utan att göra samtalet till ett personangrepp.
3. Försök förstå den andra utan att läsa tankar
Empati är värdefull, men vi kan inte veta exakt vad någon annan känner bara genom att titta.
Fråga. Lyssna. Kontrollera din tolkning.
”Jag får intrycket att du blev frustrerad – stämmer det?” är bättre än ”jag vet att du känner dig hotad.”
4. Kommunicera det svåra tydligt
Emotionell kompetens ska inte göra svåra budskap otydliga.
En chef behöver ibland säga nej, ge korrigerande feedback eller beskriva att ett resultat inte håller måttet.
Respekt och tydlighet går att kombinera.
Emotionell intelligens i svåra samtal
Det är ofta i laddade situationer som förmågan blir synlig.
När en medarbetare blir defensiv kan chefen välja mellan att vinna diskussionen och att skapa ett samtal som för frågan framåt.
Det betyder inte att chefen ska backa från sakfrågan. Men det kan kräva att man märker sin egen impuls, sänker tempot, beskriver observationen konkret och lyssnar på mottagarens perspektiv.
Självskattning har begränsningar
Om ett EQ-test bygger på att jag själv svarar på hur bra jag är på att förstå andra finns ett uppenbart problem: den som har sämst självinsikt kan också överskatta sin förmåga.
Självskattningar kan ge bra reflektionsunderlag, men de ska inte automatiskt behandlas som objektiva mått på faktisk kompetens.
I ledarskapsutveckling blir därför beteenden och återkoppling från verkliga situationer viktiga.
Kan emotionell intelligens utvecklas?
Det finns forskning som tyder på att vissa emotionella och sociala färdigheter kan utvecklas genom träning. Men även här är det klokt att undvika det svepande påståendet att en enda global ”EQ-nivå” enkelt kan höjas på samma sätt för alla.
Vi fokuserar hellre på vad personen faktiskt behöver bli bättre på.
Det kan vara att:
- lyssna klart innan man försvarar sig,
- bli mer konkret i feedback,
- upptäcka stressreaktioner tidigare,
- stå kvar i obekväma samtal,
- fråga i stället för att anta,
- reglera ton och tempo när känslorna går upp.
EQ och MT:s syn på träning
För oss är det här ett bra exempel på skillnaden mellan insikt och förändring.
Att förstå att jag blir defensiv under kritik är en insikt. Utvecklingen sker när jag tränar på att göra något annat nästa gång – och nästa.
Därför arbetar vi i ledarskapsutveckling med verkliga situationer, återkoppling och träning över tid.
Vardagen är träningsarenan.
Så: ger högt EQ bättre ledarskap?
Inte som en enkel ekvation.
Emotionell intelligens är ett forskningsområde med flera modeller och mätmetoder. Det finns stöd för att emotionella förmågor är relevanta för vissa arbets- och ledarskapsutfall, men effekterna är mer nyanserade än de klassiska framgångsslogans som länge cirkulerat.
Den praktiska frågan är därför mindre:
Hur högt EQ har jag?
och mer:
Vilka emotionella och mellanmänskliga situationer behöver jag bli bättre på att hantera i mitt faktiska ledarskap?
