Det är lätt att prata om engagerade medarbetare som om engagemang vore något en chef kan skapa genom rätt pepp, rätt kickoff eller rätt formulering av visionen.
Så enkelt är det inte.
Engagemang uppstår i samspelet mellan individen, uppgiften, relationerna och de faktiska villkoren för arbetet. Ledaren kan påverka mycket, men kan inte trycka på en knapp och bestämma hur engagerad en annan människa ska känna sig.
En mer användbar fråga är därför:
Vilka förutsättningar kan vi skapa för att människor ska kunna och vilja bidra?
Engagemang är mer än entusiasm
Arbetsengagemang brukar beskrivas som ett positivt och aktivt förhållande till arbetet. Forskning har funnit samband mellan engagemang och bland annat arbetsuppgiftens utformning, resurser i arbetet och prestation.
Men det är viktigt att inte göra om sådana samband till en enkel formel. Människor kan vara engagerade och ändå ha för hög arbetsbelastning. De kan tycka att arbetet är meningsfullt och samtidigt sakna mandat. De kan vilja göra ett bra jobb men inte ha rätt information eller resurser.
Engagemang är inte obegränsad kapacitet.
1. Gör uppdraget tydligt
Det är svårt att känna ansvar för ett uppdrag man inte riktigt förstår.
Medarbetare behöver veta:
- vad som är viktigast,
- vilket resultat som förväntas,
- vad som inte är prioriterat just nu,
- hur den egna uppgiften hänger ihop med helheten.
Tydlighet är inte samma sak som detaljstyrning. Tvärtom skapar tydliga mål ofta bättre förutsättningar för frihet i hur arbetet genomförs.
2. Se till att resurserna matchar kraven
Motivation kan inte kompensera för ett permanent underskott av tid, kompetens, bemanning, systemstöd eller information.
Job Demands–Resources-forskningen skiljer mellan krav i arbetet och resurser som hjälper människor att hantera kraven och utföra arbetet. Resurser kan till exempel vara stöd, autonomi, återkoppling, kompetens och fungerande verktyg.
Om arbetsmängden regelbundet är större än kapaciteten behöver något prioriteras bort eller förutsättningarna förändras. Att be människor ”visa mer engagemang” löser inte ekvationen.
3. Ge mandat som motsvarar ansvaret
Att säga ”du äger frågan” betyder väldigt lite om personen fortfarande behöver be om lov för varje viktigt beslut.
Ansvar och mandat behöver hänga ihop. Var tydlig med:
- vilka beslut personen får fatta själv,
- vilka ramar som gäller,
- vad som behöver förankras,
- när något ska eskaleras.
Mer ansvar utan motsvarande handlingsutrymme skapar lätt frustration snarare än engagemang.
4. Ge autonomi där autonomi är möjlig
Self-Determination Theory skiljer bland annat mellan mer autonom och mer kontrollerad motivation. I arbetslivet finns stöd för att förutsättningar som autonomi, kompetens och tillhörighet hänger ihop med bättre kvalitet i motivation och välbefinnande.
Autonomi betyder inte att alla gör som de vill. Det betyder att människor har ett rimligt utrymme att påverka hur de löser sitt uppdrag inom tydliga ramar.
En chef kan därför vara tydlig med vad som ska uppnås utan att detaljbestämma varje steg i hur.
5. Gör det möjligt att säga vad man ser
Engagemang märks inte bara i idéer och energi. Det märks också när någon vågar säga att en plan inte håller, att ett beslut skapar problem eller att teamet behöver ändra arbetssätt.
Om människor lär sig att kritik, risker och dåliga nyheter helst ska hållas för sig själva försvinner viktig information.
Ledaren påverkar klimatet genom hur hen reagerar när någon kommer med något obekvämt.
6. Ge återkoppling som går att använda
Människor behöver veta hur arbetet fungerar, inte bara om chefen är nöjd eller missnöjd.
Bra återkoppling hjälper personen förstå:
- vad som fungerade,
- vad som behöver förändras,
- varför det spelar roll,
- vad nästa steg är.
Feedback ska inte bara komma när något gått fel. Den behöver vara en naturlig del av arbetet.
Läs mer om hur feedback kan göras konkret och användbar.
7. Skapa möjlighet att utvecklas
Utveckling behöver inte alltid betyda en ny titel. Det kan handla om att få ta ett större ansvar, prova en ny uppgift, fördjupa sin kompetens eller få stöd i en svår del av rollen.
Fråga inte bara:
Vad vill du bli om tre år?
Fråga också:
Vad behöver du bli bättre på för att lyckas i arbetet som det ser ut nu?
8. Uppmärksamma verkliga bidrag
Uppskattning fungerar bäst när den är relevant och trovärdig.
”Bra jobbat” kan vara trevligt. Ännu mer användbart är:
”När du tog upp risken tidigt kunde vi ändra planen innan den blev dyr. Det gjorde skillnad.”
Då blir uppskattningen kopplad till ett faktiskt bidrag, inte till allmänt beröm.
9. Visa hur arbetet hjälper någon
Motivation handlar inte bara om den egna uppgiften. Forskning om prosocial motivation lyfter att arbetets relation till andra människor också kan spela roll.
En praktisk fråga är:
Kan personen se vem arbetet hjälper eller vilken konsekvens det får bortom den egna uppgiften?
Det behöver inte vara storslaget. En intern funktion kan till exempel göra en kollegas arbete säkrare, enklare eller mer tillförlitligt.
10. Involvera människor där deras perspektiv faktiskt kan påverka
Delaktighet är inte att be om synpunkter efter att alla viktiga beslut redan är låsta.
Var tydlig med vad som går att påverka och vad som inte gör det. När inflytande är möjligt, ta in perspektiv tidigt nog för att de ska kunna göra skillnad.
När beslutet inte är öppet för påverkan är det bättre att säga det tydligt än att skapa en skenprocess.
11. Följ upp åtaganden
Engagemang utan ansvar blir snabbt otydligt.
När ni har bestämt något behöver det finnas:
- en ansvarig,
- ett tydligt nästa steg,
- en tidpunkt,
- en uppföljning.
Att följa upp är inte samma sak som mikrostyrning. Uppföljning visar att överenskommelsen betyder något.
12. Undersök systemet när engagemanget sjunker
När en tidigare engagerad person drar sig undan är det lätt att tänka att attityden har blivit problemet.
Ibland stämmer det. Men börja med att undersöka:
- har arbetsbelastningen förändrats?
- är uppdraget fortfarande tydligt?
- finns mandat och resurser?
- har personen slutat tro att synpunkter tas på allvar?
- finns utveckling eller har arbetet fastnat?
- finns en konflikt eller upplevelse av orättvisa?
Rätt problem behöver rätt åtgärd.
Individen har också en egen del
Att ledaren och organisationen påverkar förutsättningarna betyder inte att medarbetaren är passiv.
Den egna delen kan vara att:
- ta ansvar för överenskomna uppgifter,
- kommunicera när något inte fungerar,
- be om tydlighet eller stöd,
- bidra med lösningar och perspektiv,
- säga ifrån när arbetsbelastningen inte är hållbar.
Egen del ≠ skuld. En individ kan göra sin del och problemet kan fortfarande kräva en förändring i organisationen.
Engagemang är en relation, inte en kampanj
Forskning visar att arbetsengagemang är ett relevant fenomen och att det hänger ihop med både arbetsvillkor och prestation. Men det finns ingen enskild ledarteknik som garanterar engagerade människor.
Det mer hållbara arbetet är vardagligt: tydliga uppdrag, rimliga resurser, mandat, lyssnande, återkoppling, utveckling och uppföljning.
Det är också en viktig del av ledarskapsutveckling och teamutveckling: att skapa förutsättningar där människor både kan bidra och ta ansvar.
Källor och vidare läsning
- Christian, M. S., Garza, A. S. & Slaughter, J. E. (2011). Work Engagement: A Quantitative Review and Test of Its Relations With Task and Contextual Performance.
- Bakker, A. B. & Demerouti, E. (2017). Job Demands–Resources Theory: Taking Stock and Looking Forward.
- Deci, E. L., Olafsen, A. H. & Ryan, R. M. (2017). Self-Determination Theory in Work Organizations: The State of a Science.
