Feedback låter enkelt tills vi faktiskt behöver ge den.
”Bra jobbat” blir för tunt. ”Du behöver bli mer strategisk” blir för abstrakt. Korrigerande feedback skjuts upp eftersom samtalet känns obekvämt. Och när vi väl tar det försöker vi ibland bädda in budskapet så mycket att mottagaren inte förstår vad som egentligen behöver förändras.
Tre principer räcker långt:
- Gör feedbacken konkret och möjlig att agera på.
- Ge den tillräckligt nära händelsen för att den ska vara användbar – men inte slaviskt ”omedelbart alltid”.
- Bestäm nästa steg och följ upp.
Feedback är inte automatiskt bra
Forskningen om feedback är mer nyanserad än många ledarskapsböcker ger intryck av.
En stor meta-analys av Kluger och DeNisi fann att feedbackinterventioner förbättrade prestation i genomsnitt, men också att mer än en tredjedel av de studerade effekterna var negativa.
Det betyder inte att feedback är farligt.
Det betyder att kvaliteten, innehållet, fokuset och sammanhanget spelar roll.
Feedback som hjälper mottagaren förstå uppgiften och nästa steg är något annat än feedback som främst gör personen självmedveten eller försvarsinställd.
Tips 1: Gör feedback konkret och möjlig att agera på
Jämför:
”Du är otydlig.”
med:
”I dagens genomgång hörde jag tre olika prioriteringar, men jag förstod inte vilken som var viktigast eller vem som ansvarade för nästa steg.”
Den första formuleringen beskriver personen.
Den andra beskriver något som faktiskt hände och som går att arbeta med.
Observation är inte samma sak som tolkning
Vi kan använda samma enkla skillnad som i många svåra samtal:
- Observation: Vad såg eller hörde jag?
- Tolkning: Vad tror jag att det betyder?
- Konsekvens: Vad blev effekten?
Exempel:
- Observation: ”Du kom efter starttid till tre av våra fyra senaste morgonmöten.”
- Tolkning: ”Du prioriterar inte gruppen.”
- Konsekvens: ”Vi behöver upprepa information och startar arbetet senare.”
Tolkningen kan vara rätt. Men den behöver undersökas, inte levereras som fakta.
Läs mer om skillnaden mellan observation, tolkning och antagande.
Vad är syftet med feedbacken?
Innan du ger feedback, fråga:
Vad vill jag att personen ska kunna förstå eller göra annorlunda efter samtalet?
Om du inte kan svara på det är risken stor att feedbacken mest blir ett utlopp för din egen frustration.
”Jag vill bara säga vad jag tycker” är sällan ett tillräckligt ledarskapssyfte.
Tips 2: Välj rätt timing
Det gamla rådet ”ju förr desto bättre” är för kategoriskt.
Feedback behöver ofta komma nära händelsen så att den fortfarande är konkret och möjlig att använda. Men forskning om formative feedback visar också att timing samspelar med uppgiften, mottagaren och vilken typ av lärande vi försöker stödja.
Det finns situationer där omedelbar feedback är bra:
- när ett fel behöver korrigeras innan nästa steg,
- när detaljerna annars snabbt glöms,
- när beteendet kan tränas direkt.
Och situationer där det är klokt att vänta:
- när personen är starkt upprörd,
- när du själv är för arg för att vara konstruktiv,
- när du saknar viktig information,
- när frågan behöver tas privat i stället för inför andra.
”Snart nog för att vara användbart” är bättre än ”omedelbart oavsett situation”.
Mottaglighet betyder inte att vi väntar tills allt känns bekvämt
Svår feedback blir sällan helt bekväm.
Att vänta på det perfekta tillfället kan därför bli ett sätt att undvika chefens ansvar.
Om problemet är viktigt behöver samtalet tas.
Men det går att välja en tid och plats där mottagaren faktiskt har en chans att lyssna och svara.
Svår feedback behöver vara rak utan att bli hård
Tydlighet och respekt är inte motsatser.
Du kan säga:
”Vi behöver prata om kvaliteten i de senaste leveranserna. Två av dem saknade de kontroller vi kommit överens om, och det behöver förändras.”
Det är tydligt.
Du behöver inte lägga till:
”Du verkar inte bry dig om kvalitet.”
Det senare är en tolkning av personens motivation.
Feedback sandwich – ingen universallösning
Feedback sandwich brukar beskrivas som positivt – korrigerande – positivt.
Den har både försvarats och kritiserats hårt.
Forskningsläget ger inte stöd för att göra modellen till en universell regel. Studier har gett olika resultat beroende på upplägg och uppgift: vissa har inte sett prestationsfördelar, andra har sett positiva effekter i specifika experiment.
Det rimliga är därför inte att förbjuda ordningen eller göra den obligatorisk.
Den viktigare principen är:
Säg det som behöver sägas tydligt och gör inte positiv återkoppling till förpackningsmaterial för kritik.
Om du har genuin positiv feedback, ge den. Om något behöver korrigeras, gör även det tydligt.
Tips 3: Bestäm nästa steg och följ upp
Feedback utan nästa steg riskerar att stanna vid information.
Efter samtalet behöver ni veta:
- Vad ska personen göra annorlunda?
- Vad behöver chefen bidra med?
- När ska förändringen prövas?
- När följer ni upp?
Uppföljningen är viktig både när feedbacken gäller något som behöver förbättras och när personen tränar ett nytt beteende.
Annars är det lätt att båda går från samtalet med olika bilder av vad som händer nu.
Lyssna på mottagarens perspektiv
Feedback är inte en dom som levereras från en allvetande person till en annan.
Efter att du beskrivit det du sett behöver mottagaren få ge sin bild.
Du kan fråga:
- Hur ser du på situationen?
- Är det något jag har missat?
- Vilka hinder såg du?
- Vad skulle hjälpa dig att göra annorlunda nästa gång?
Det kan komma fram information som förändrar din tolkning.
Det betyder inte att mottagaren alltid har rätt. Det betyder att du vill förstå innan ni bestämmer nästa steg.
MT-modellen: SE – BESKRIV – FÖRSTÅ – FRAMÅT – FÖLJ UPP
Vi kan sammanfatta feedback i fem steg:
SE
Utgå från något du faktiskt har observerat eller har ett tillräckligt bra underlag för.
BESKRIV
Beskriv konkret vad du såg, hörde eller vilket resultat som blev.
FÖRSTÅ
Lyssna på mottagarens perspektiv och undersök orsaker utan att blanda ihop förklaring med bortförklaring.
FRAMÅT
Bestäm vad som ska bli annorlunda och vilket stöd eller vilka förutsättningar som behövs.
FÖLJ UPP
Kom tillbaka till överenskommelsen och se vad som faktiskt har hänt.
Feedback är en process, inte en replik
Det svåra i feedback är sällan den perfekta formuleringen.
Det svåra är att se konkret, säga det som behöver sägas, lyssna på den andra människan och sedan följa upp att något verkligen förändras.
Det är också därför feedback är en central del av ledarskapsutveckling. Vardagen är träningsarenan – även för chefen.
Källor och vidare läsning
- Kluger, A. N. & DeNisi, A. (1996). The Effects of Feedback Interventions on Performance: A Historical Review, a Meta-Analysis, and a Preliminary Feedback Intervention Theory.
- Shute, V. J. (2008). Focus on Formative Feedback.
- Parkes, J., Abercrombie, S. & McCarty, T. (2013). Feedback Sandwiches Affect Perceptions but Not Performance.
- Prochazka, J., Ovcari, M. & Durinik, M. (2020). Sandwich Feedback: The Empirical Evidence of Its Effectiveness.
