”Vi måste motivera våra medarbetare.”
Det är en vanlig slutsats när prestation, initiativ eller energi inte är där vi vill att den ska vara.
Ibland är motivation verkligen en del av problemet.
Men ibland är personen motiverad och saknar kompetens. Ibland kan personen men har inget mandat. Ibland vill och kan personen men vet inte vad som faktiskt förväntas.
Motivation är viktig.
Den räcker bara inte.
Motivation handlar inte bara om hur mycket vi vill
Self-Determination Theory skiljer mellan olika kvaliteter av motivation.
En människa kan göra något för att uppgiften i sig känns intressant, för att den har blivit personligt meningsfull eller för att ett yttre krav, en belöning eller ett tryck driver beteendet.
Det gör diskussionen mer nyanserad än den populära förenklingen:
Inre motivation är bra. Yttre motivation är dålig.
Så enkelt ser forskningen inte ut.
Incitament kan fungera
Lön, bonus, deadlines, mål och andra yttre incitament kan påverka beteende.
En stor meta-analys av forskning över flera decennier fann att inre motivation och yttre incitament båda kunde förutsäga prestation, men på delvis olika sätt och beroende på vilken typ av prestation som studerades.
Det betyder att vi inte behöver välja sida i ett ideologiskt krig mellan ”inre” och ”yttre” motivation.
Frågan är hur drivkrafterna fungerar i just den här uppgiften och vad vi faktiskt vill uppnå.
Autonom motivation är mer än att tycka att jobbet är roligt
I Self-Determination Theory används begreppet autonom motivation bredare än ren lust.
Jag kan till exempel göra något som inte är särskilt roligt men ändå uppleva det som självvalt och meningsfullt eftersom jag förstår varför det behöver göras.
Det är en viktig skillnad i arbetslivet. Alla uppgifter kommer inte att vara stimulerande varje dag.
Men människor kan fortfarande känna:
Jag förstår syftet, jag accepterar målet och jag ser min egen del.
Fyra frågor: Vill – Kan – Får – Vet
När något inte fungerar använder vi gärna fyra enkla frågor:
Vill?
Finns motivation, mening eller vilja att göra uppgiften?
Kan?
Finns kompetens, erfarenhet och praktisk förmåga?
Får?
Finns mandat, resurser och organisatoriska förutsättningar?
Vet?
Är uppdraget, prioriteringen och förväntningarna tydliga?
De fyra frågorna hjälper oss att undvika att göra varje prestationsproblem till en motivationsfråga.
När ”Vill” faktiskt är problemet
Ibland vet personen vad som förväntas, har kompetens och resurser men vill ändå inte göra det.
Då behöver chefen förstå varför.
Det kan handla om:
- att uppgiften upplevs meningslös,
- att personen inte accepterar prioriteringen,
- att tilliten till organisationen har skadats,
- att en konflikt står i vägen,
- att rollen inte längre passar personen,
- att det finns ett tydligt ansvar som personen trots allt väljer att inte ta.
Först när vi vet mer kan vi välja rätt samtal eller åtgärd.
När ”Kan” är problemet
En motiverad person kan fortfarande sakna kompetens.
Det kan handla om kunskap, erfarenhet, träning eller förmågan att använda kunskapen i en verklig situation.
Att peppa mer hjälper då sällan.
Det som behövs kan vara:
- utbildning,
- praktisk träning,
- handledning,
- tydligare exempel,
- mer tid att bli säker i uppgiften.
När ”Får” är problemet
Det här är den fråga som lätt glöms bort.
En person kan vilja och kunna men ändå sakna:
- mandat att fatta beslut,
- tid,
- bemanning,
- budget,
- information,
- tillgång till rätt system eller andra funktioner.
Då är det inte seriöst att individualisera problemet.
Självledarskap kan hjälpa personen att använda sitt handlingsutrymme. Det kan inte skapa ett handlingsutrymme som organisationen inte ger.
När ”Vet” är problemet
Otydliga förväntningar kan se ut som låg motivation.
En medarbetare kanske arbetar hårt på fel sak därför att två chefer signalerar olika prioriteringar.
En annan kanske väntar eftersom det är oklart vem som har mandat att bestämma.
En tredje levererar något som chefen blir missnöjd med, trots att kvalitetskriterierna aldrig har förklarats.
Tydlighet är en ledarskapsuppgift.
Prosocial motivation – vem hjälper arbetet?
Motivation kan också handla om vem som gynnas av det vi gör.
Forskning om prosocial motivation och relational job design lyfter hur kontakt med eller förståelse för arbetets nytta för andra kan påverka hur människor relaterar till sitt arbete.
En praktisk fråga är därför:
Kan personen se vem arbetet hjälper eller vilken konsekvens det får bortom den egna uppgiften?
Det kan vara en kund, patient, kollega, medborgare eller annan funktion i organisationen.
Det här är inte samma sak som att alla jobb måste beskrivas som ett kall. Men den konkreta nyttan kan göra en anonym uppgift mer begriplig.
Uppskattning kan spela roll – men den kan inte kompensera för dåliga villkor
Relevant uppskattning kan stärka relationen mellan människor och arbete.
Men uppskattning ska inte användas som ersättning för lön, resurser, mandat eller rimlig arbetsbelastning.
”Ni är fantastiska” hjälper väldigt lite om organisationen samtidigt låter samma personer kompensera för permanent underbemanning.
Beröm är inte en resursplan.
Motivation och ansvar
Att förstå motivation betyder inte att varje beteende ska förklaras bort.
Om en person har ett tydligt uppdrag, rätt kompetens, rimliga förutsättningar och ändå inte fullföljer sina åtaganden behöver chefen kunna prata om det.
Förståelse och ansvar är inte motsatser.
En vuxen arbetsrelation klarar båda.
Från ”hur motiverar vi?” till bättre frågor
Nästa gång du hör:
”Hon är inte motiverad.”
prova att stanna upp.
Fråga:
- Vill hon?
- Kan hon?
- Får hon?
- Vet hon?
Och om svaret faktiskt är ”vill inte” – förstå varför innan du väljer åtgärd.
Motivation är en viktig del av ledarskapet. Men bra ledarskap handlar också om att skapa tydlighet, kompetens, mandat och fungerande förutsättningar.
Läs mer om ledarskapsutveckling.
Källor och vidare läsning
- Deci, E. L., Olafsen, A. H. & Ryan, R. M. (2017). Self-Determination Theory in Work Organizations: The State of a Science.
- Cerasoli, C. P., Nicklin, J. M. & Ford, M. T. (2014). Intrinsic Motivation and Extrinsic Incentives Jointly Predict Performance: A 40-Year Meta-Analysis.
- Grant, A. M. (2007). Relational Job Design and the Motivation to Make a Prosocial Difference.
