Coaching säljs ibland med stora löften: bättre prestation, högre välmående, större självinsikt och dramatiska ROI-tal.
Det är därför rimligt att ställa en enkel fråga:
Vad säger forskningen egentligen?
Det korta svaret är att forskningen ger stöd för positiva genomsnittliga effekter av workplace och executive coaching på flera utfall. Men resultaten varierar mellan studier och människor, coaching fungerar inte alltid och det finns inget seriöst stöd för att lova ett visst resultat till varje individ eller organisation.
Vad räknas som workplace coaching?
Forskningslitteraturen använder flera närliggande begrepp: workplace coaching, executive coaching, leadership coaching och coaching psychology.
Uppläggen varierar, men typiskt handlar det om en målinriktad utvecklingsprocess där en coach och en klient arbetar med frågor som är relevanta för arbetslivet – exempelvis ledarskap, beteenden, mål, relationer, prioriteringar eller prestation.
Det är viktigt eftersom ”coaching” kan betyda väldigt olika saker i praktiken. En meta-analys kan därför sammanfatta ett forskningsfält utan att automatiskt validera varje leverantör, metod eller coach.
Meta-analyser visar positiva genomsnittliga effekter
En meta-analys av Theeboom, Beersma och van Vianen sammanställde studier av coaching i organisatoriska sammanhang. Forskarna fann positiva genomsnittliga effekter på bland annat prestation/färdigheter, välmående, coping, arbetsattityder och målinriktad självreglering.
En senare meta-analys av Wang och kollegor analyserade 20 studier med totalt 957 deltagare av psykologiskt informerad workplace coaching. Den fann positiva effekter på flera arbetsrelaterade utfall, med särskilt tydliga resultat för måluppfyllelse och self-efficacy i det sammanställda materialet.
Det är goda skäl att ta coaching på allvar som utvecklingsform.
Men meta-analysernas genomsnitt betyder fortfarande inte att varje coachingprocess ger samma effekt.
Forskningen stödjer inte ett mirakelpåstående
Resultaten varierar beroende på bland annat:
- vilket utfall som mäts,
- hur studien är utformad,
- vilka personer som deltar,
- vilken typ av coaching som genomförs,
- hur resultatet mäts och av vem.
Det är också stor skillnad mellan ett statistiskt genomsnitt i en forskningsöversikt och effekten för en specifik chef i en specifik organisation.
Därför ska vi undvika formuleringar som ”coaching fungerar alltid” eller generella löften om att varje investerad krona automatiskt ger ett visst antal kronor tillbaka.
Metoden är inte hela förklaringen
Det är lätt att fastna i frågan om vilken coachningsmodell som är ”bäst”.
Wang och kollegor jämförde flera psykologiskt informerade angreppssätt. De fann inte stöd för att en enda populär modell generellt dominerar de andra. Ett integrativt arbetssätt visade lovande resultat, men forskningsfältet ger inte stöd för att utropa en universell vinnare.
Det passar ganska väl med praktisk erfarenhet: en metod behöver anpassas till person, mål och sammanhang.
Relationen mellan coach och klient spelar roll
En separat meta-analys av 27 sampel och mer än 3 500 coachingprocesser fann ett måttligt samband mellan kvaliteten i den så kallade working alliance – arbetsalliansen mellan coach och klient – och coachingutfall.
Arbetsallians handlar bland annat om att det finns tillit, ett fungerande samarbete och rimlig samsyn om mål och arbetssätt.
Det är fortfarande ett samband, inte ett bevis på att relationen ensam orsakar resultatet. Men det är ett starkt argument för att ”rätt coach” inte bara handlar om CV, metodcertifiering eller titel.
Klienten behöver kunna arbeta öppet och seriöst med personen framför sig.
Mål behöver bli konkret förändringsarbete
Coaching riskerar att bli trevlig reflektion om insikterna aldrig lämnar samtalsrummet.
En fungerande process behöver koppla resonemang till vardagen:
- Vad vill personen förändra?
- Vilket beteende behöver tränas?
- I vilka verkliga situationer ska det ske?
- Hur märker vi om något blivit annorlunda?
- Vad lär vi av det som inte fungerar?
Insikt räcker inte. Förändring kräver träning.
Vardagen är träningsarenan.
Coaching kan vara fel lösning
Det här är kanske den viktigaste nyansen.
Alla problem som uttrycks genom en individ är inte individuella problem.
Om en chef har:
- orimlig arbetsbelastning,
- motstridiga mål,
- inget mandat att fatta nödvändiga beslut,
- en dysfunktionell organisationsstruktur,
- brist på resurser som ingen personlig strategi kan kompensera för,
är coaching inte lösningen på själva systemproblemet.
Coaching kan hjälpa personen att se situationen klarare, prioritera, kommunicera, sätta gränser eller påverka organisationen. Men den kan inte skapa mandat eller resurser som organisationen inte ger.
Individ, relation och organisation
Vi tycker därför att en bra coachingprocess behöver kunna skilja mellan tre nivåer:
- Individ: Vad är min egen del och vad kan jag göra?
- Relation: Vad behöver vi förstå eller förändra tillsammans med andra?
- Organisation: Vad ligger i struktur, mandat, resurser eller ledarskap och behöver hanteras där?
Personligt ansvar betyder att bära rätt del – inte att ta över all skuld.
Vad ska organisationen få veta?
När ett företag köper coaching finns två legitima behov som måste hållas isär.
Organisationen behöver veta vad den köper: syfte, ramar, kvalitet, omfattning och hur processen följs upp på en rimlig nivå.
Klienten behöver samtidigt ett konfidentiellt rum där det går att tänka högt, vara osäker, prata om egna tillkortakommanden och pröva perspektiv utan att varje formulering blir en rapport till beställaren.
Organisationen ska veta vad den köper. Chefen ska få ett rum där utvecklingen kan bli genuint personlig.
Hur kan coaching följas upp utan att förstöra konfidentialiteten?
Det går att följa upp på rätt nivå.
Organisationen kan exempelvis utvärdera:
- om uppdraget och målen var tydliga,
- om processen genomfördes enligt överenskommelse,
- om klienten upplever att arbetet varit användbart,
- om observerbara beteenden eller arbetsresultat förändras där det är relevant,
- om beställaren ser att utvecklingsbehovet hanteras.
Det kräver inte att konfidentiellt innehåll från samtalen lämnas vidare.
Vad verkar vara viktigt för en bra process?
Forskningsläget och praktiken pekar mot några rimliga principer:
- ett verkligt utvecklingsmål,
- en fungerande relation mellan coach och klient,
- förståelse för organisatoriskt sammanhang,
- konkreta beteenden och verkliga situationer att arbeta med,
- återkoppling och uppföljning över tid,
- vilja att ompröva problembilden om coaching visar sig vara fel intervention.
Det låter mindre spektakulärt än en garanterad ROI-siffra. Det är också betydligt mer trovärdigt.
Så: fungerar coaching?
På gruppnivå ger forskningen stöd för att workplace coaching kan ha positiva effekter på flera relevanta utfall.
Men det finns ingen garanti för individen, ingen universell modell och inget stöd för att coaching ska användas på alla typer av problem.
Den mer professionella frågan är därför inte bara:
Fungerar coaching?
utan:
För vem, för vilket problem, i vilket sammanhang och med vilket konkret mål?
Det är den typen av bedömning vi gör innan vi rekommenderar executive coaching eller andra coachingupplägg.
Källor och vidare läsning
- Theeboom, T., Beersma, B. & van Vianen, A. E. M. (2014). Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context.
- Wang, Q., Lai, Y.-L., Xu, X. & McDowall, A. (2022). The effectiveness of workplace coaching: a meta-analysis of contemporary psychologically informed coaching approaches.
- Graßmann, C., Schölmerich, F. & Schermuly, C. C. (2020). The relationship between working alliance and client outcomes in coaching: A meta-analysis.