Ökad självkänsla ger inte automatiskt ökad prestation. Däremot påverkar hur vi värderar oss själva – särskilt i arbetslivet – både hur vi agerar och hur vi mår. Skillnaden mellan att känna sig tillräcklig och att känna sig otillräcklig syns ofta först när uppgiften blir osäker, när någon måste ta plats eller när ett misslyckande plötsligt är möjligt.
Svag självkänsla sänker ribban inifrån
Svag självkänsla gör det lättare att tvivla på den egna förmågan. Kritik, motgångar och osäkerhet riskerar då att kännas som bevis på att man inte räcker till – även när kompetensen egentligen finns där.
Det leder ofta till större försiktighet du tar mindre plats, skjuter upp beslut och undviker sådant man ännu inte behärskar.
Det omvända är inte magi, men det är praktiskt. Med en starkare självkänsla blir det lättare att agera i egen sak, prova något man inte redan behärskar och leda sig själv genom en arbetsdag som sällan är linjär. Du oroar sig mindre för att misslyckandet ska säga något slutgiltigt om den du är.
Inte samma sak som self-efficacy
Här är det lätt att blanda ihop två närbesläktade begrepp. Självkänsla handlar om upplevt egenvärde: duger jag? Self-efficacy, som Albert Bandura beskrivit, handlar om tilltro till att klara en konkret uppgift: kan jag göra det här?
Båda spelar roll på jobbet, men de är inte utbytbara. Donald Gardner och Jon Pierce har visat att organization-based self-esteem – alltså den självkänsla som formas kring arbetet och organisationen – ofta predicerar prestation och jobbtillfredsställelse tydligare än generell self-efficacy, och att den kan fungera som en bro mellan tilltro och utfall.
Med andra ord. det räcker inte att veta hur en uppgift ska lösas. Det spelar också roll om personen upplever sig som en kompetent och värdefull del av sammanhanget.
Det organisationen signalerar formar värdet
Den arbetsrelaterade självkänslan sitter inte i personligheten. Den växer eller krymper med hur man blir bemött, hur tydlig rollen är och om framgång går att koppla till det egna arbetet.
Pierce, Gardner och kollegor introducerade begreppet organization-based self-esteem 1989 och har därefter visat att denna form av självkänsla hänger ihop med motivation, attityder, medborgarbeteende och prestation i rollen.
En senare meta-analys av Bowling och kollegor stärker bilden. Den visar att arbetsrelaterad självkänsla har tydliga samband med bland annat arbetstillfredsställelse, engagemang i organisationen, hälsa, prestation och beteenden som bidrar till arbetsplatsen utöver den formella rollen.
Äldre teorier pekar i samma riktning. Abraham Korman argumenterade redan på 1970-talet för att människor strävar efter överensstämmelse mellan självbild och beteende – Den som ser sig som kompetent söker och vidmakthåller prestationer som stämmer med den bilden. Joel Brockner samlade senare forskning om självkänsla just i arbetslivet och visade hur den färgar reaktioner på feedback, förändring och sociala signaler.
Det betyder inte att stark självkänsla alltid är bättre i alla lägen. Men det betyder att en arbetsplats som systematiskt får människor att känna sig utbytbara riskerar att inte få ut deras bästa arbete.
Chefers självkänsla syns i andras vardag
En särskild poäng gäller ledare. Det är rimligt att den som kan leda sig själv också har lättare att leda andra – men forskningen är mer specifik än så.
Batia Wiesenfeld, Joel Brockner och Valerie Thibault studerade chefer i samband med uppsägningar och neddragningar. När chefer upplevde processen som orättvis påverkades deras självkänsla negativt. Svagare självkänsla hängde i sin tur samman med mindre effektiva chefbeteenden, vilket också märktes av medarbetarna i hur de upplevde sin arbetsmiljö.
Poängen är alltså inte att ”självsäkra chefer är lönsamma”. Poängen är att ledares självbild, särskilt under press, påverkar hur de behandlar andra – och därmed också förutsättningarna för prestation i organisationen.
Vad som faktiskt går att göra
Om sambandet mellan självkänsla och prestation ska bli mer än en slogan behöver det landa i vardagen:
- Ge människor uppgifter där framgång kan tillskrivas dem själva, inte bara systemet.
- Var tydlig med värde. Återkoppling som bara rättar fel bygger sällan arbetsrelaterad självkänsla.
- Skilj på personen och prestationen. Kritik mot en leverans behöver inte bli en dom över individen.
- Träna self-efficacy konkret genom övning, delmål och synliga framsteg, samtidigt som ni vårdar den mer grundläggande känslan av att duga i rollen.
- Se chefers utsatthet. Efter omorganisationer och uppsägningar är det inte bara medarbetarna som kan tappa fotfästet.
Stärkt självkänsla är alltså inte samma sak som ökad prestation. Men en självkänsla som får näring av arbetet gör det lättare att våga, hålla i och leda – sig själv och ibland andra.
Det är en tystare ekvation än ett likhetstecken. Den är också mer användbar.
Referenser
Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. New York: Freeman.
Bowling, N. A., Eschleman, K. J., Wang, Q., Kirkendall, C., & Alarcon, G. (2010). A meta-analysis of the predictors and consequences of organization-based self-esteem. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83(3), 601–626.
Brockner, J. (1988). Self-esteem at work: Theory, research, and practice. Lexington, MA: Lexington Books.
Gardner, D. G., & Pierce, J. L. (1998). Self-esteem and self-efficacy within the organizational context: An empirical examination. Group & Organization Management, 23(1), 48–70.
Korman, A. K. (1970). Toward an hypothesis of work behavior. Journal of Applied Psychology, 54(1), 31–41.
Korman, A. K. (1976). Hypothesis of work behavior revisited and an extension. Academy of Management Review, 1(4), 50–61.
Pierce, J. L., Gardner, D. G., Cummings, L. L., & Dunham, R. B. (1989). Organization-based self-esteem: Construct definition, measurement, and validation. Academy of Management Journal, 32(3), 622–648.
Pierce, J. L., Gardner, D. G., Dunham, R. B., & Cummings, L. L. (1993). Moderation by organization-based self-esteem of role condition–employee response relationships. Academy of Management Journal, 36(2), 271–287.
Wiesenfeld, B. M., Brockner, J., & Thibault, V. (2000). Procedural fairness, managers’ self-esteem, and managerial behaviors following a layoff. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 83(1), 1–32.