Men tyvärr är detta inte alltid fallet. Enligt den årliga ”State of the Global Workplace”-studie som Gallup publicerade under hösten 2022 har engagemanget hos medarbetare runt om i världen stagnerat och till och med sjunkit något för fösta gången på över tio år. Enligt Gallups senaste enkät är det bara 21% av de tillfrågade medarbetarna som känner sig engagerade på jobbet och så många som 60% rapporterade att de kände sig känslomässigt bortkopplade, samtidigt som nästan var femte kände sig förtvivlad. Dessa resultat har lett till en massa funderingar: vad är det som ligger bakom det låga engagemanget och minskade trivseln bland medarbetare runtom i världen?
I samband med detta dök begreppet ”quiet quitting” upp. Quiet quitting beskriver medarbetares ovilja att göra den där extra ansträngningen, på grund av att arbetsgivaren inte har lyckats skapa en meningsfull relation med sin medarbetare. Personer som ägnar sig åt quiet quitting begränsar sitt arbetsengagemang, ofta för att uppnå bättre balans mellan fritiden och arbetslivet, eller för att vidmakthålla hälsa och välmående i en pressande arbetsmiljö (Zenger & Filkman, 2022; Mahand & Caldvell, 2023). Den här globala trenden är förmodligen en konsekvens av de nedskärningar och krishanteringar som uppstod i samband med pandemin och som innebar att många medarbetare fick utökade arbetsuppgifter och otydligare gränser mellan arbetstid och fritid. Många upplever att de har fått högre förväntningar på sig samtidigt som de blivit sämre kompenserade.
Många organisationsforskare har ifrågasatt begreppet quiet quitting, då de anser att det skuldbelägger medarbetarna och baseras på en underliggande anklagelse om att medarbetare som ägnar sig åt detta är illojala och lata och bara vill göra minsta möjliga ansträngning. De menar även att det bara är ett nytt uttryck för att beskriva ett beteende som har funnits sedan en lång tid tillbaka. Under 2018 gjordes exempelvis en studie i England med 3000 deltagare som visade att drygt en tredjedel av dem ansåg att de ägnade sig åt ”coasting” på jobbet (att de gled runt). I den studien var deltagarna tydliga med att det de saknade inte var ambition utan syfte och de uppgav att de inte trivdes på jobbet (Matthews, 2018).
Organisationsforskarna menar att det är arbetsgivarnas ansvar att deras medarbetare känner sig sedda och uppskattade för det arbete de genomför. De anser att den främsta orsaken till medarbetarnas bristande engagemang är att chefer och överordnade har misslyckats med att motivera, engagera och inspirera sina medarbetare.
Självklart är det bra att ha en bra balans mellan fritid och arbete och det är inte nyttigt att ge så mycket på jobbet att man kör slut på sig och inte orkar göra något när man är ledig. Det finns dock flera psykologiska risker med quiet quitting, då det förutsätter en avsaknad av engagemang, vilket kan leda till att vi på sikt dräneras på energi. Många personer som ägnar sig åt quiet quitting drar sig undan från sina kollegor och går miste om den gemenskap som kan uppstå på jobbet, vilket gör att de inte får tillgång till återhämtning på samma sätt som personer som upplever en god gemenskap på jobbet. Att känna engagemang är inte i sig något negativt, utan gör tvärtom att vi trivs i högre grad, och har kul när vi gör något.
Gallups återkommande studier har visat att en allt större andel medarbetare känner sig kroniskt olyckliga på jobbet, trots att forskningen har pekat på ett direkt samband mellan lycka på jobbet och engagemang, yrkesnöjdhet och subjektivt välmående (Joo & Lee, 2017). Blaise Radley (2022) har i sin blogg presenterat några förslag på hur man kan förebygga och motverka dessa problem, utan att öka risken för utmattning hos medarbetarna:
- Fokusera på prestationer, snarare än tid, på jobbet. Medarbetare som känner att det viktigaste är att vara på jobbet under vissa tider missar att fokusera på kvaliteten på arbetet och engagemanget som de känner inför uppgiften. Detta kan man hantera genom att definiera tydliga mål som är i linje med organisationens affärsstrategi och vision, så att medarbetarna förstår hur deras arbete hänger ihop med organisationens framgång och utveckling. Om man dessutom tydliggör vilka utvecklingsmöjligheter medarbetarna har inom organisationen kan de själva välja hur de vill utvecklas och vilka vägar de vill ta, och därmed uppleva en större känsla av kontroll. Genom att de får taktpinnen att styra över sin egen utveckling blir det tydligare för dem vilken betydelse deras prestationer har för dem själva.
- Se till att ge utrymme och trygghet för medarbetarna att uttrycka sina synpunkter. En tyst kollega behöver inte vara någon som saknar synpunkter, utan kan vara någon som inte har haft möjlighet att dela med sig av sina åsikter. Även om en organisation har ärlighet som ett av sina ledord, är det nödvändigt för medarbetarna att veta att deras synpunkter blir emottagna på ett tryggt och konstruktivt sätt. Detta kan man uppnå genom att se till att det finns flera trygga och konfidentiella tillvägagångssätt att uttrycka sig: löpande feedback, enkäter, utvecklingssamtal med chef, mentor eller någon annan personalrepresentant. Det är även viktigt att man pratar öppet om det man har fått förmedlat till sig och att man informerar om vad man tänker göra med informationen (eventuella förändringar eller åtgärder). Personer som ägnar sig åt quiet quitting verkar uppleva att det inte lönar sig att uttrycka sina åsikter, eller är rädda att det skulle kunna leda till negativa konsekvenser.
- Se till att ledarna inom organisationen har de verktyg och den kunskap de behöver för att leda människor. Många chefer får ledarroller för att de är experter inom olika områden, men de saknar kunskap om hur man leder andra. Av den anledningen är det viktigt att de får utrymme att uttrycka sina behov, funderingar och osäkerheter, så att de känner sig stöttade i sina roller. Dessutom är det viktigt de har kunskap om organisationens ledord och värdegrund. Man har sett att quiet quitting är vanligare i organisationer med en inkonsekvent organisationskultur och där man inte håller sina löften.
Arbetsgivare behöver alltså vara uppmärksamma på hur de kan väcka sina medarbetares engagemang och hur de kan visa uppskattning för dem, samtidigt som de är tydliga med att de ser sina medarbetare och deras insatser. Chefer behöver lära sig att coacha sina medarbetare och vara nyfikna på vad som driver dem: Vad har de för behov och prioriteringar? Medarbetare som känner att de har meningsfulla arbetsuppgifter och upplever att deras arbetsgivare litar på dem och respekterar dem ser fram emot att gå till jobbet nästa dag, och de kommer förmodligen att engagera sig för att göra det där lilla extra tillsammans med sina kollegor i en känsla av gemenskap och delaktighet.
Bradley, A., & Olivier, S. (2019). How Engaged Is Your Team, Really? Harvard Business Review Digital Articles, 2–5.
Gallup (2022). State of the Global Workplace 2022. https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx
Joo, B.-K., & Lee, I. (2017). Workplace happiness: work engagement, career satisfaction, and subjective well-being. Evidence-based HRM, 5(2), 206-221. https://doi.org/10.1108/EBHRM-04-2015-0011.
Mahand, T., & Caldwell, C. (2023). Quiet Quitting – Causes and Opportunities. Business and Management Research. https://www.researchgate.net/publication/366990489
Matthews, L (2018). https://www.barnett-waddingham.co.uk/comment-insight/research/why-bwell-wellbeing-workplace/
Radley, B. (2022). https://blog.workday.com/en-ca/2022/what-quiet-quitting-how-linked-engagement.html
Zenger, J., & Folkman, J. (2022). Quiet quitting is about bad bosses, not bad employees. Harvard Business Review. https://hbr.org/2022/08/quiet-quitting-is-about-bad-bosses-not-bademployees.
