”Inte en till omorganisation.”
Den tanken har nog passerat många chefer och medarbetare som hunnit vara med om några organisationsförändringar.
Men den motsatta förenklingen är inte bättre: att omorganisationer alltid är fel.
Ibland är strukturen faktiskt problemet. Ansvar kan ligga på fel nivå, dubbla mandat kan skapa konflikter, kundresan kan skäras sönder mellan funktioner eller verksamheten kan ha förändrats så mycket att den gamla organisationen inte längre passar.
Då kan en omorganisation vara helt rimlig.
Frågan är inte:
Ska vi omorganisera eller inte?
Frågan är:
Vilket problem försöker vi lösa – och är struktur verkligen rätt hävstång?
Börja med problemet, inte organisationsschemat
När resultatet inte är bra är det lätt att se organisationsstrukturen eftersom den går att rita.
Men samma symptom kan ha helt olika orsaker.
Långa ledtider kan exempelvis bero på:
- för många organisatoriska överlämningar,
- oklara mandat,
- beslut som måste eskaleras i onödan,
- dåliga processer,
- konflikter mellan funktioner,
- brist på resurser,
- prioriteringar som drar åt olika håll.
Bara det första problemet löses självklart genom att flytta boxar i ett organisationsschema.
När strukturen faktiskt är problemet
En omorganisation kan vara rätt när själva sättet att organisera arbetet skapar återkommande hinder.
Det kan till exempel vara när:
- ansvar och beslut är placerade långt från verksamheten som behöver dem,
- två delar av organisationen har motstridiga uppdrag och oklara gränser,
- viktiga kund- eller verksamhetsflöden bryts av onödiga organisatoriska silos,
- verksamhetens strategi har förändrats men strukturen fortfarande bygger på en gammal logik,
- samma arbete görs parallellt på flera håll utan tydligt ansvar.
Då är det inte modigare att låta allt vara som det är.
När problemet ligger någon annanstans
I andra fall är strukturen bara den synligaste förklaringen.
Om problemet egentligen är att ingen vet vem som får fatta beslut kan det vara mandatet som behöver förtydligas.
Om grupper arbetar mot olika prioriteringar kan det vara styrningen som behöver ändras.
Om samarbetet havererar kan det vara relationer, målkonflikter eller arbetssätt som behöver hanteras.
Om chefer inte ger återkoppling eller följer upp beslut hjälper det sällan att ge dem nya titlar och nya rapporteringslinjer.
Rätt problem behöver rätt intervention.
Motstånd är inte automatiskt ovilja
Motstånd mot förändring beskrivs ibland som ett personlighetsproblem hos människor som ”inte gillar förändring”.
Det är för enkelt.
En omfattande forskningsöversikt om hur människor reagerar på organisatorisk förändring visar att reaktionerna påverkas av både individen, den befintliga kontexten, förändringens innehåll och hur processen genomförs.
En invändning kan därför bära viktig information:
- en risk ledningen inte sett,
- en beroendekedja som saknas i analysen,
- ett förlorat kundperspektiv,
- ett mandat som blir omöjligt i den nya strukturen.
Invändningen behöver få framföras. Den behöver inte automatiskt vinna.
Förändringströtthet är verklig
Organisationer som genomför många förändringar efter varandra kan möta något som brukar beskrivas som förändringströtthet.
Studier av repetitiva omorganisationer har kopplat sådan trötthet till bland annat osäkerhet och arbetsbelastning.
Det betyder inte att organisationen ska låta bli att förändra något som behöver förändras.
Men den behöver räkna med att varje förändring kostar uppmärksamhet, tid och kapacitet – även när den är strategiskt riktig.
Förändring sker samtidigt som verksamheten fortfarande ska fungera.
Delaktighet måste vara på riktigt
”Vi involverar medarbetarna” blir tomt om allt viktigt redan är bestämt.
Riktig delaktighet kräver två tydligheter:
- Vad är redan beslutat?
- Vad kan människor faktiskt påverka?
Om beslutet om en sammanslagning är fattat kanske medarbetare inte kan påverka om den sker. Men de kan kanske påverka hur processer utformas, hur ansvar fördelas eller vilka risker som behöver hanteras i implementeringen.
Det är bättre att vara ärlig om gränserna än att skapa en skenbar dialog.
Mandat förstörs lätt i förändring
En ny struktur ser ofta logisk ut på papperet långt innan människor vet hur beslut faktiskt ska fattas.
Efter en omorganisation behöver därför frågor som dessa besvaras:
- Vem äger vilket resultat?
- Vem får fatta vilka beslut?
- Vad ska förankras?
- Vilka beroenden finns mellan funktioner?
- Vad gör vi när två mål krockar?
- Vem avgör när frågan inte kan lösas lokalt?
Annars skapar den nya strukturen bara nya gråzoner.
Implementationen är inte en informationsinsats
Att presentera ett nytt organisationsschema är början, inte genomförandet.
Människor behöver förstå vad förändringen betyder i vardagen:
- vilka arbetsuppgifter förändras,
- vilka prioriteringar ändras,
- vilka beslut flyttas,
- vilka relationer och gränssnitt blir nya,
- vilka gamla arbetssätt ska sluta användas.
Om de frågorna lämnas öppna kommer människor att fylla i tomrummen själva. Då kan den gamla organisationen fortsätta leva under den nya rubriken.
Följ upp om omorganisationen faktiskt löste problemet
Det här missas förvånansvärt ofta.
Innan förändringen genomförs behöver organisationen definiera vad som ska bli bättre.
Det kan exempelvis vara:
- kortare ledtid,
- färre eskaleringar,
- tydligare ansvar,
- bättre samordning mellan två funktioner,
- högre kvalitet i ett visst flöde.
Efteråt behöver effekten följas upp.
Annars vet vi inte om vi löste problemet eller bara förändrade formen.
Tre nivåer att diagnostisera innan ni ritar om
1. Struktur
Är ansvar, funktioner och beslutsvägar organiserade på rätt sätt?
2. Arbetssätt och relationer
Fungerar processer, samarbete, prioritering och konflikthantering?
3. Ledarskap och styrning
Är mål, mandat, uppföljning och beslutsfattande tillräckligt tydliga?
Problemet kan finnas på flera nivåer samtidigt. Men diagnosen hjälper er att undvika att använda struktur som universallösning.
Omorganisation är ett verktyg – inte ett ledarskapssystem
En organisation kan behöva ändra sin struktur och samtidigt utveckla ledarskap, team och arbetssätt.
Det ena ersätter inte det andra.
Om strukturen är problemet: ändra strukturen.
Om problemet ligger i mandat: tydliggör mandatet.
Om problemet ligger i samarbetet: arbeta med samarbetet.
Om problemet ligger i ledarskapet: utveckla ledarskapet.
Det är mindre dramatiskt än att börja med ett nytt organisationsschema. Men ofta betydligt mer precist.
Läs mer om ledarskapsutveckling.
